環(huán)保十四五系列—地方水企如何應(yīng)對(duì)“下半場”？
——（一）地方水企的四個(gè)挑戰(zhàn)
經(jīng)歷了各方勢力“跑馬圈地”式的爭奪后，我國水務(wù)市場的集中度逐步提升。但總體來說，水務(wù)行業(yè)仍然表現(xiàn)出明顯的地域割裂特征，行業(yè)CR5約為20%，CR20約為50%，大量水務(wù)資產(chǎn)仍然掌握在區(qū)域水務(wù)企業(yè)手中。面對(duì)十四五和更遠(yuǎn)的未來，作為區(qū)域水務(wù)乃至環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的平臺(tái)和重要抓手，應(yīng)該如何發(fā)展？
要回答上述問題，首先必須要了解地方水企“下半場”所面臨的市場環(huán)境。我們認(rèn)為，目前業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍面臨著傳統(tǒng)水務(wù)增量見頂、新興領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)未知、市場競爭越演越烈、成本費(fèi)用吞噬利潤四個(gè)方面的主要挑戰(zhàn)。
一、傳統(tǒng)水務(wù)增量見頂
傳統(tǒng)水務(wù)領(lǐng)域包括原水、供水（含工業(yè)、居民、特殊用水等）、污水（含工業(yè)與市政）、中水等多個(gè)領(lǐng)域。
供水作為生產(chǎn)生活保障的基礎(chǔ)行業(yè)，起步遠(yuǎn)早于其他領(lǐng)域，2013年達(dá)到峰值后保持基本穩(wěn)定，年均變化不足1%。隨著中央、各地區(qū)嚴(yán)格水資源管理制度出臺(tái)以及對(duì)節(jié)水型社會(huì)的倡導(dǎo)逐步深入人心，供水市場需求還將進(jìn)一步的減少。污水處理雖然起步較晚，但建設(shè)高峰期也已過去，目前我國城市污水處理率已經(jīng)達(dá)到95%，主戰(zhàn)場開始下城到縣、村一級(jí)，無論是項(xiàng)目規(guī)模還是邊界條件都遠(yuǎn)不如當(dāng)年。
再看其他領(lǐng)域，原水項(xiàng)目多配套區(qū)域乃至跨區(qū)域的大型水利規(guī)劃，再生水等雖有空間但規(guī)模不大，工業(yè)廢水雖好但技術(shù)門檻高且行業(yè)屬性強(qiáng)、海水淡化規(guī)模雖大但尚不成熟。
地方水企在“水務(wù)一體化”中度過了“十二五”和“十三五”，但是，在各大勢力的跑馬圈地下，傳統(tǒng)水務(wù)的存量資產(chǎn)已經(jīng)基本瓜分殆盡。雖仍有未市場化的水務(wù)資產(chǎn)，但是在跑馬圈地的背景下資產(chǎn)價(jià)格被節(jié)節(jié)抬高，且剩余資產(chǎn)質(zhì)量卻越來越差，成為了“雞肋”。
二、新興領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)未知
環(huán)保產(chǎn)業(yè)（包括水務(wù)行業(yè)）是典型的政策驅(qū)動(dòng)性行業(yè)，在生態(tài)文明觀的指引下，在高密度重磅環(huán)保政策和各種調(diào)控手段頻繁作用下，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，尤其是新興水務(wù)（如流域治理、海綿城市等）的投資如火如荼的開展，吸引了大量資本的進(jìn)入。國家隊(duì)的三峽、中交高舉高打，向大流域挺近，力求打造世界標(biāo)桿級(jí)的“三峽模式”和“中交模式”；首創(chuàng)、北控等龍頭企業(yè)依托自身優(yōu)勢紛紛在各地投資開展相關(guān)項(xiàng)目，逐步積累經(jīng)驗(yàn)形成優(yōu)勢。
然而，對(duì)于地方水企而言，在流域治理、海綿城市以及環(huán)保產(chǎn)業(yè)的其他熱點(diǎn)領(lǐng)域等這些機(jī)遇面前，卻時(shí)常因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)而止步不前。以流域治理為例，大體量的資金投入、缺少后端運(yùn)營資產(chǎn)帶來的長期穩(wěn)定收益、商業(yè)模式不清晰、治理效果難以保證、地方政府回款周期等各方面因素困擾著地方水企，遲遲不敢動(dòng)作，只能眼睜睜看著家門口的項(xiàng)目“肥了別人，饞了自己”。
三、市場競爭愈演愈烈
從政策端看，通過對(duì)近年來出臺(tái)的相關(guān)政策的系統(tǒng)盤點(diǎn)，可以明顯看出加快推動(dòng)環(huán)保產(chǎn)業(yè)市場化進(jìn)程的決心，具體手段包括了市場準(zhǔn)入的放開、水價(jià)機(jī)制改革、特許經(jīng)營、加快投資建設(shè)等各個(gè)方面，比如15年國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于推進(jìn)價(jià)格機(jī)制改革的若干意見》、17年財(cái)政、環(huán)保等四部委聯(lián)發(fā)的《關(guān)于政府參與的污水、垃圾處理項(xiàng)目全面實(shí)施PPP模式的通知》、17年財(cái)政部、水利部等聯(lián)發(fā)的《擴(kuò)大水資源稅改試點(diǎn)實(shí)施辦法》等。隨著政策推動(dòng)市場化水平逐步提升，市場的競爭逐年加劇，區(qū)域白熱化。
從市場端看，放眼環(huán)保產(chǎn)業(yè)，目前明顯形成四個(gè)主要梯隊(duì)，一枝獨(dú)秀的中國節(jié)能，憑借其央企地位、大體量規(guī)模優(yōu)勢和全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，沖擊著千億大關(guān)；中交、三峽、光大等國家隊(duì)或明星企業(yè)憑借其自身優(yōu)勢，穩(wěn)定在百億以上，持續(xù)跑馬圈地進(jìn)行擴(kuò)張；部分企業(yè)或聚焦區(qū)域深耕、或聚焦細(xì)分領(lǐng)域，取得不錯(cuò)成績，穩(wěn)定在十億以上規(guī)模，在業(yè)內(nèi)初步站穩(wěn)腳跟；還有大量的企業(yè)，在億甚至千萬的量級(jí)苦苦掙扎，希望拿到一張十億的行業(yè)地位的“入場券”。
聚焦到水務(wù)行業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，除了首創(chuàng)、北控、粵海等全國性的水務(wù)企業(yè)突破百億大關(guān)，省級(jí)平臺(tái)突破十億關(guān)口，大部分的地方水企還在億甚至千萬的量級(jí)上苦苦掙扎。沒有行業(yè)地位的“入場券”，就意味著在未來的弱肉強(qiáng)食的市場競爭中，被“圈地”不過是一紙合同文本。有了“入場券”的企業(yè)也并不是高枕無憂，無非是資產(chǎn)評(píng)估后并購價(jià)格高低需要多費(fèi)些思量。行業(yè)發(fā)展到最終，資源、人才都將集中在第一、二梯隊(duì)，屆時(shí)行業(yè)格局才會(huì)逐步趨于穩(wěn)定。
強(qiáng)者為了更強(qiáng)，弱者為了生存，在重壓之下，全國龍頭、地方水企、外資水企等業(yè)內(nèi)企業(yè)持續(xù)尋求擴(kuò)張，各行各業(yè)巨頭企業(yè)野蠻跨界，金融資本也對(duì)業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目虎視眈眈，通過并購、劃撥等各種手段整合各地水務(wù)資產(chǎn)。在各方勢力的搏殺中，行業(yè)戰(zhàn)場不斷轉(zhuǎn)移，從經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的主力市場（如市政供水、工業(yè)供水、市政污水等），逐步向經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)（如縣、村一級(jí)市場）、向產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)（如污泥處置等）延伸和轉(zhuǎn)移，持續(xù)推動(dòng)著行業(yè)競爭持續(xù)升級(jí)。
隨著水務(wù)行業(yè)的市場化程度越來越高，無論是存量資產(chǎn)的爭奪還是增量市場的瓜分，都越來越激烈，無論是被迫應(yīng)對(duì)競爭的守成者，還是希望追求更好更快發(fā)展的企業(yè)家，都必須在這一輪的競爭中淘洗和升級(jí)。
四、成本費(fèi)用吞噬利潤
原水方面，受制于資源保障的屬性，多數(shù)仍然以資產(chǎn)的形式存在于財(cái)務(wù)報(bào)表中，難以作為收入的主要支撐。雖然隨著市場化程度的提升可預(yù)期成為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，但短期來看難以形成企業(yè)增長的有效支撐。供水方面，受制于調(diào)價(jià)機(jī)制和《城市供水價(jià)格管理辦法》對(duì)盈利水平的界定，雖然可預(yù)期其增長，但同樣難以作為收入持續(xù)增長的有效手段。其中較為看好的是污水未來提標(biāo)改造仍將釋放一定的市場空間，且提標(biāo)后調(diào)價(jià)也將有效提升企業(yè)的營收水平，但也必須要注意到，在環(huán)境監(jiān)察趨嚴(yán)，水質(zhì)監(jiān)測要求提升等作用下，污水處理的成本也在逐漸的提升。
無論是采取進(jìn)取擴(kuò)張的策略，還是守成專注的策略，地方水企其實(shí)都能保持著營業(yè)收入的持續(xù)增長。奈何成本、費(fèi)用以更加迅猛的漲勢吞噬掉了大量的利潤，讓業(yè)內(nèi)企業(yè)苦不堪言。
以地方水企上市平臺(tái)為樣本進(jìn)行分析，2014年至2018年，10家上市水務(wù)平臺(tái)加權(quán)平均營業(yè)收入增速為10.75%，員工總薪酬支出增速為13.21%。員工工資在營業(yè)收入占比從14.87%提升至16.57%。
受宏觀環(huán)境影響，受去杠桿政策影響，2014~2019年上半年A股所有上市公司財(cái)務(wù)費(fèi)用率呈上漲趨勢，水務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用率也隨之上升。地方水企歷年新建、改擴(kuò)建污水處理項(xiàng)目需要大量融資，同時(shí)，外延并購需要大量融資么，產(chǎn)生了大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用。
環(huán)保十四五系列—地方水企如何應(yīng)對(duì)“下半場”？
——（二）地方水企的三個(gè)短板
隨著城鎮(zhèn)化、工業(yè)化進(jìn)程的持續(xù)推進(jìn)，在水量增加和水質(zhì)提升的共同作用下，地方水企獲得了大量的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到外資入侵，而后民資崛起再到國資稱雄。在發(fā)展的大潮中，業(yè)內(nèi)企業(yè)熱情似火，國企、民企、外企、金融資本、跨界巨頭等各方勢力在不斷增長的市場中搏殺與成長。前有首創(chuàng)、北控、粵海等依靠資本優(yōu)勢和銳意進(jìn)取的決心脫穎而出，并購整合成為全國龍頭；后有瀚藍(lán)環(huán)境等企業(yè)依托當(dāng)?shù)貐^(qū)域優(yōu)勢開始進(jìn)行多元化擴(kuò)張，向新興水務(wù)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，打造區(qū)域綜合環(huán)境服務(wù)商；更有甚者，如山東水發(fā)，向文旅、地產(chǎn)等領(lǐng)域進(jìn)行非相關(guān)多元化擴(kuò)張，成為綜合性投資集團(tuán)。
然而，隨著增量市場逐步見頂、存量市場競爭加劇，不僅未來發(fā)展的路子越來越窄，隨著潮水的退去，被發(fā)展大潮掩蓋的問題浮出水面，缺少系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃、核心能力建設(shè)不足、內(nèi)部管理發(fā)展滯后三個(gè)方面的問題逐步顯現(xiàn)。若不能妥善應(yīng)對(duì)，輕則威脅企業(yè)自身生存發(fā)展，重則無法實(shí)現(xiàn)其肩負(fù)的戰(zhàn)略使命。
一、缺少系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃
正如外部環(huán)境挑戰(zhàn)中所言，隨著市場空間逐漸見頂，許多地方水企開始探索多元化與跨區(qū)域發(fā)展，追求較為成熟的企業(yè)才應(yīng)考慮的多元化和跨區(qū)域發(fā)展，希望打造板塊間協(xié)同效應(yīng)、迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模。然而，部分地方水企在自身戰(zhàn)略定位、發(fā)展路徑和聚焦方向還不清晰的情況下盲目的多元化，主業(yè)競爭力尚未培育成熟的同時(shí)還面臨著其他業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展動(dòng)力不足的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致了公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)定位、資源配置等方面的突出矛盾。
有北控、首創(chuàng)、瀚藍(lán)等發(fā)展經(jīng)驗(yàn)在前，許多地方水企紛紛效仿，積極進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張和區(qū)域擴(kuò)張，但大部分企業(yè)在具體的業(yè)務(wù)選擇和區(qū)域選擇上缺少清晰的規(guī)劃。一方面，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力，如細(xì)分領(lǐng)域的市場規(guī)模、商業(yè)模式、發(fā)展趨勢、與主業(yè)的協(xié)同效應(yīng)、可行性等方面缺少清晰的認(rèn)識(shí)與判斷，無法回答“拓展什么業(yè)務(wù)/區(qū)域”，“怎么拓展”等關(guān)鍵問題。另一方面，即便業(yè)務(wù)與區(qū)域選擇在公司內(nèi)部達(dá)成了公式，但仍然無法回答“拓展了以后怎么做？”的問題。在實(shí)際業(yè)務(wù)中普遍面臨著投資項(xiàng)目缺少重點(diǎn)，機(jī)會(huì)主義和資源導(dǎo)向嚴(yán)重等諸多挑戰(zhàn)。
究其原因，多數(shù)地方水企未能在主業(yè)領(lǐng)域精耕細(xì)作，過度依賴于區(qū)域資源整合推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。著力推動(dòng)“水務(wù)一體化”、“環(huán)境綜合服務(wù)”，而忽略了水務(wù)運(yùn)營、技術(shù)等核心能力的培養(yǎng)。雖無近憂，但長遠(yuǎn)來看將影響未來核心能力和差異化競爭優(yōu)勢的打造，不利于企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。
二、核心能力建設(shè)不足
回顧早期的地方水企，得益于民生保障的基本屬性和區(qū)域政府資源優(yōu)勢，多數(shù)都具備著良好的現(xiàn)金流、較低的資產(chǎn)負(fù)債率、相對(duì)較低的融資成本和相對(duì)可預(yù)期的業(yè)務(wù)來源，雖難與電力、石油等企業(yè)比肩，但也并無過大的生存壓力，因此也容易忽略自身市場化能力的建設(shè)。
但是，在越演越烈的競爭局面下，對(duì)地方水企來說，區(qū)域政府關(guān)系優(yōu)勢所帶來的競爭優(yōu)勢將會(huì)逐步弱化，市場化的競爭能力將逐漸成為未來的立身之本。
水務(wù)行業(yè)的競爭要素，可簡單總結(jié)為“上半場看資本、下半場看運(yùn)營、下一場看技術(shù)”。對(duì)應(yīng)到企業(yè)，就是市場拓展能力、資本運(yùn)作能力、運(yùn)營管理能力和技術(shù)研發(fā)能力四個(gè)主要方面。而多數(shù)地方水企在市場、資本與技術(shù)三個(gè)方面均存在不足。
一是市場拓展意愿和能力不足。由于前期業(yè)務(wù)來源相對(duì)穩(wěn)定且基本聚焦區(qū)域，資源整合多在區(qū)域內(nèi)開展，部分甚至以行政劃撥形式開展。因此，對(duì)于市場開拓的意識(shí)相對(duì)淡薄。市場拓展的工作多集中在企業(yè)高管，組織化的市場拓展意愿和能力建設(shè)都相對(duì)滯后。從各地方水企的上市平臺(tái)發(fā)展情況來看，雖然或主動(dòng)、或被動(dòng)的嘗試的嘗試跨細(xì)分領(lǐng)域和跨區(qū)域的市場擴(kuò)張，但是從結(jié)果上看均不盡如人意。以地方水務(wù)平臺(tái)上市企業(yè)為例，僅有40%不到的企業(yè)涉足了水務(wù)以外的領(lǐng)域，
二是資本運(yùn)作欠缺人才和經(jīng)驗(yàn)。地方水企，尤其是省級(jí)企業(yè)，多承擔(dān)著省內(nèi)的水利“1號(hào)工程”或其他重大工程，因此在配套資金上相對(duì)充裕，且地方政府給予的各類政策支持力度大，銀行貸款資金獲取相對(duì)容易且利率較低。大部分地方水企的賬面資金充裕，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)低。因此，對(duì)于債券、基金、上市等各類資本、金融手段的運(yùn)用普遍不充分，人才、經(jīng)驗(yàn)積累不足，這也是大部分地方水企在跑馬圈地的發(fā)展階段的重要掣肘因素。
三是技術(shù)投入與積累不足。地方水企多以運(yùn)營、工程建設(shè)為主，技術(shù)投入多聚焦在提升運(yùn)營質(zhì)量、降低運(yùn)營成本、施工工藝工法改進(jìn)等方面，雖然部分企業(yè)與高等院校、科研院所等展開相關(guān)合作，但多數(shù)效果不理想，甚至淪為定向委培。以地方水企上市平臺(tái)為研究對(duì)象，我們可以發(fā)現(xiàn)，13家上市企業(yè)2018年合計(jì)研發(fā)投入為1.7億元，研發(fā)強(qiáng)度（研發(fā)費(fèi)用占營業(yè)收入之比）為0.57%，其中，僅有7家2018年有研發(fā)投入，最高研發(fā)投入強(qiáng)度也不足2%。
三、內(nèi)部管理發(fā)展滯后
一是組織體系建設(shè)存在較大提升空間。地方水企多為整合地方各類水務(wù)資產(chǎn)組建而來，且組建時(shí)間不長。以省級(jí)水務(wù)平臺(tái)為例，超過40%的單位在08年以后組建，且近年來持續(xù)處于規(guī)模擴(kuò)展、業(yè)務(wù)邊界擴(kuò)張的進(jìn)程中，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)仍不成熟，普遍存在著業(yè)務(wù)邊界劃分不清、關(guān)鍵職能有待極強(qiáng)等問題，導(dǎo)致了各部門、分子公司協(xié)作效率低下等問題。例如，部分地方水企雖在總部設(shè)置了運(yùn)營管理職能，但并未發(fā)展運(yùn)營統(tǒng)籌作用，僅僅作為數(shù)據(jù)歸集匯總部門，部分單位甚至不掌握水廠實(shí)際運(yùn)營數(shù)據(jù)，嚴(yán)重制約了企業(yè)整體管理能力的建設(shè)與提升。此外，由于“先有兒子，后有老子”的組建過程，母子公司之間的管控體系混亂，定位不清、責(zé)權(quán)不清等問題普遍存在，集團(tuán)化運(yùn)營的優(yōu)勢無法形成。
二是激勵(lì)機(jī)制滯后，制約內(nèi)部活力釋放。原水、供水、污水等業(yè)務(wù)具有強(qiáng)烈的民生保障屬性，多數(shù)均為事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，部分現(xiàn)在仍保持事業(yè)單位屬性。這就決定了大部分地方水企的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等激勵(lì)體系要素建設(shè)的市場化程度較低，甚至部分地方水企扔在沿用原有檔案工資制，嚴(yán)重制約了企業(yè)內(nèi)生活力的釋放。目前，地方水企普遍存在著薪酬結(jié)構(gòu)不合理（如績效工資占比低、津貼補(bǔ)貼名目多且混亂等）、職業(yè)發(fā)展通道不暢（如員工發(fā)展通道單一、各職級(jí)缺少任職標(biāo)準(zhǔn)等）、考核指標(biāo)導(dǎo)向不明確（如與業(yè)務(wù)契合度不高）、考核結(jié)果無法拉開差距、考核結(jié)果應(yīng)用不足（如與薪酬、晉升掛鉤不足等）等各方面的問題，導(dǎo)致員工積極性不足，業(yè)務(wù)效率有待提升。
三是關(guān)鍵管理流程有待補(bǔ)充和完善。由于企業(yè)的快速發(fā)展和業(yè)務(wù)布局的持續(xù)變化，多數(shù)地方水企的管理體系長期處于變化環(huán)境下，且在領(lǐng)導(dǎo)干部的更替之下，內(nèi)部管理體系，尤其是流程制度體系的建設(shè)相對(duì)滯后。目前普遍存在著決策標(biāo)準(zhǔn)與過程不夠清晰透明、不同業(yè)務(wù)管理流程顆粒度不同、流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。?
環(huán)保十四五系列—地方水企如何應(yīng)對(duì)“下半場”？
——（三）“下半場”的三個(gè)關(guān)鍵詞
經(jīng)歷了大水漫灌、跑馬圈地的上半場后，行業(yè)轉(zhuǎn)入了撲朔迷離的下半場。目前地方水企普遍面臨著傳統(tǒng)水務(wù)增量見頂、新興業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大、市場競爭愈演愈烈、成本費(fèi)用吞噬利潤、核心能力建設(shè)不足等多個(gè)方面的問題。面對(duì)十四五和更遠(yuǎn)的未來，路在何方？
要了解發(fā)展趨勢和機(jī)遇所在，首先必須要深刻理解“下半場”的三個(gè)關(guān)鍵詞：
一、進(jìn)化
進(jìn)化的根源來自于人民對(duì)生態(tài)品質(zhì)需求的提升。從散點(diǎn)到系統(tǒng)、從末端到源頭、從生產(chǎn)生活需要到美好生活追求，系列的變化推動(dòng)了行業(yè)整體的升級(jí)。
一是服務(wù)的進(jìn)化。短期來看，管網(wǎng)、二次供水、提標(biāo)等機(jī)遇逐步釋放。長期來看，深度供水、污水處理持續(xù)提標(biāo)（地表IV乃至地表III）都將持續(xù)釋放市場機(jī)遇。此外，系統(tǒng)化的治理需求推動(dòng)地方水企多元發(fā)展，從傳統(tǒng)水務(wù)到新興水務(wù)，再到環(huán)衛(wèi)、建筑垃圾等領(lǐng)域。
二是模式的進(jìn)化。除部分民生保障領(lǐng)域之外，環(huán)保產(chǎn)業(yè)大部分領(lǐng)域都將轉(zhuǎn)向更加市場化的盈利模式而非簡單的政府支付或補(bǔ)貼，這就要求要真正實(shí)現(xiàn)“向生態(tài)要效益”，而我國生態(tài)環(huán)保價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)制建設(shè)相對(duì)滯后，推動(dòng)業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛探索如EOD等更加市場化的、創(chuàng)新的模式，引領(lǐng)行業(yè)整體模式升級(jí)。
三是能力的進(jìn)化?！吧习雸隹促Y本、下半場看運(yùn)營，下一場看技術(shù)”，隨著存量資產(chǎn)瓜分殆盡，業(yè)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)而開始為下一輪競爭儲(chǔ)備力量，建立優(yōu)勢，智慧水務(wù)、數(shù)字化、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等概念與水務(wù)行業(yè)的融合持續(xù)深化，“科技”能力的升級(jí)將成為引領(lǐng)行業(yè)下一輪的競爭的重要保障。
二、分化
一是企業(yè)分化。目前行業(yè)競爭格局呈現(xiàn)出多級(jí)分化的態(tài)勢，百億以上企業(yè)持續(xù)跑馬圈地，十億量級(jí)企業(yè)聚焦區(qū)域或細(xì)分領(lǐng)域，十億以下企業(yè)還在為沒有拿到“行業(yè)入場券”苦苦掙扎。隨著市場化程度提升和競爭升級(jí)，沒有“入場券”的地方水企將會(huì)再次分化，部分通過尋求跨領(lǐng)域、跨區(qū)域發(fā)展努力突破進(jìn)入行業(yè)主流陣營，成為新一代的“北控”、“首創(chuàng)”；部分偏安一隅，在“民生保障”這一保護(hù)傘下得過且過；部分或主動(dòng)、或被動(dòng)“融入”大企業(yè)的生態(tài)圈，進(jìn)入百億陣營。
二是需求分化。水務(wù)行業(yè)（尤其是供水）由于民生保障的特點(diǎn)，一直以來地方水企都以“全面覆蓋”為建設(shè)的主體思路，這必然就帶來了對(duì)不同客戶供應(yīng)同一“產(chǎn)品”的缺點(diǎn)。未來，高端需求也將逐漸從普通需求中分化出來，如針對(duì)芯片企業(yè)的超純水需求如何滿足？部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)或社區(qū)直飲水需求如何滿足？對(duì)于此類高端市場的需求滿足或?qū)⒊蔀榈胤剿笮碌脑鲩L點(diǎn)所在。
三、重構(gòu)
一是產(chǎn)業(yè)格局重構(gòu)。一方面，隨著行業(yè)競爭加劇，“國強(qiáng)民弱”的趨勢還將進(jìn)一步加強(qiáng)，大量民營企業(yè)或主動(dòng)、或被動(dòng)的融入到央企、國企的生態(tài)圈中，從而形成若干“XX系”環(huán)保企業(yè)，尤其是掌握著核心技術(shù)的小型民營企業(yè)，將成為眾多資本所追捧的對(duì)象。另一方面，央企和地方國企之間的融合也將進(jìn)一步深化，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更好、更系統(tǒng)的開展地方生態(tài)建設(shè)工作，如長江生態(tài)參與成立江蘇環(huán)保、陜西環(huán)保與新興鑄管的合作等都充分說明了這一趨勢。
二是企業(yè)邊界重構(gòu)。單一的業(yè)務(wù)布局越來越難以服務(wù)于系統(tǒng)化的環(huán)境治理要求。尤其是前期環(huán)境治理分項(xiàng)研究、招標(biāo)、執(zhí)行，導(dǎo)致大量的系統(tǒng)性空間被割裂、被忽略的問題逐漸暴露，可預(yù)期未來業(yè)內(nèi)企業(yè)將越來越多向綜合性服務(wù)方向轉(zhuǎn)型。
面對(duì)“下半場”的變化，地方水企應(yīng)當(dāng)如何作何應(yīng)對(duì)？深耕水務(wù)還是多元化？固守區(qū)域還是跨區(qū)擴(kuò)張？資本能力如何構(gòu)建？運(yùn)營如何提升？科技化趨勢如何融入？本系列文章將分為若干篇章一一進(jìn)行解答。?
環(huán)保十四五系列—地方水企如何應(yīng)對(duì)“下半場”？
——（四）地方水企“十四五”制勝之道
2020年是“十三五”與“水十條”的收官之年，也是“十四五”謀篇布局之年，面臨著復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，地方水企的前路充滿了未知與忐忑，唯有牢牢把握行業(yè)發(fā)展趨勢與地方實(shí)際，結(jié)合自身資源能力，確定整體戰(zhàn)略發(fā)展思路，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
展望十四五期間的地方水企發(fā)展路徑，可大致總結(jié)為三類：一是聚焦地方水務(wù)市場精耕細(xì)作；二是尋求區(qū)內(nèi)多元化發(fā)展，尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，打造“水務(wù)+X”的業(yè)務(wù)布局，其中根據(jù)X業(yè)務(wù)屬性的不同，又可以進(jìn)一步細(xì)分為相關(guān)多元化（如市政、環(huán)保類業(yè)務(wù)）與非相關(guān)多元化（如地產(chǎn)、文旅等業(yè)務(wù)）；三是依托自身優(yōu)勢領(lǐng)域進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張，尋找新的市場空間。
上述三個(gè)選項(xiàng)，由于涉及到不同行業(yè)、不同區(qū)域，且各地方水企資源能力相差甚遠(yuǎn)，故難以評(píng)價(jià)選擇的優(yōu)劣，但可以清楚的看到其實(shí)現(xiàn)的難度依次遞增。具體來說，路徑一最為容易，也是地方水企的安身立命之本，但相應(yīng)的市場空間、盈利能力也受到限制。路徑二對(duì)于資源整合能力、人才隊(duì)伍、資本儲(chǔ)備等各方面的要求較高，尤其是非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)擴(kuò)張還受到上級(jí)單位（如國資委）對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)定位要求的限制，具有很強(qiáng)的不確定性（因此本文不對(duì)非相關(guān)多元化進(jìn)行研究）。路徑三雖面臨著極大的市場空間，但同時(shí)也面臨著來自于業(yè)內(nèi)龍頭、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的競爭壓力，對(duì)于自身核心競爭力打造要求極高，難度也相應(yīng)更大。
因此，地方水企需要結(jié)合自身資源能力情況，靈活選擇合適的發(fā)展路徑，在完成自身使命的基礎(chǔ)上，積極尋求業(yè)務(wù)的突破與擴(kuò)張。具體來說，需要牢牢把握三個(gè)要點(diǎn)：
一、立足使命，做精做透區(qū)內(nèi)水務(wù)
設(shè)立地方水企的初衷在于通過市場化的手段，更好的、更有效的服務(wù)當(dāng)?shù)氐脑⒐┧⑽鬯阮I(lǐng)域的生產(chǎn)、生活需求。隨著人民對(duì)于環(huán)境產(chǎn)品和服務(wù)要求的逐步提升，釋放出了更多的需求，對(duì)地方水企的服務(wù)能力提出了更高的挑戰(zhàn)。如何有效滿足以上三個(gè)需求，是地方水企在十四五期間需要首先考量的命題，一切業(yè)務(wù)、區(qū)域的拓展也必須以此為前提開展。具體來說包括：
一是基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)的需求。供水與污水管網(wǎng)建設(shè)仍將持續(xù)釋放市場機(jī)會(huì)。我國城鎮(zhèn)供水雖發(fā)展歷史悠久，但由于前期管網(wǎng)建設(shè)缺少系統(tǒng)規(guī)劃、技術(shù)質(zhì)量水平不足等各方面問題帶來了大量的問題，整體供水漏損率達(dá)到20%以上，部分地區(qū)甚至達(dá)到70%以上。而污水處理端，在農(nóng)村污水市場發(fā)展、城鎮(zhèn)雨污分流等關(guān)鍵因素的作用下，也將持續(xù)釋放市場空間。
二是深度服務(wù)的需求。隨著群眾對(duì)于產(chǎn)品類型和質(zhì)量要求的提升和需求的分化，深度供水（如直飲水、二次供水等）、深度處理（如提標(biāo)、再生水等）的需求量逐步釋放，將成為地方水企新的增長點(diǎn)所在和使命所在。
三是技術(shù)升級(jí)的需求。對(duì)于水資源化利用效率、水企服務(wù)效率、營商環(huán)境提升等多方面要求的提升反向倒逼地方水企進(jìn)行運(yùn)營水平的系統(tǒng)性升級(jí)。而物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)的融入，為地方水企找到了解決之道，“智慧水務(wù)”發(fā)展成為了行業(yè)的重要趨勢，前臺(tái)公眾服務(wù)門戶、企業(yè)服務(wù)門戶等，后臺(tái)智慧調(diào)度系統(tǒng)、運(yùn)營管理平臺(tái)等的建設(shè)與融合，輔以分析決策服務(wù)系統(tǒng)，將極大程度的提升地方水企的運(yùn)營能力、應(yīng)急響應(yīng)能力和資源配置能力。
二、放眼產(chǎn)業(yè)，積極探索環(huán)保機(jī)遇
地方水企在服務(wù)好地方的基礎(chǔ)需求之上，應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)和業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，尋找并打造可有效提升規(guī)模和盈利能力的“X”業(yè)務(wù)。以寧夏水投為例，從聚焦區(qū)域的供水企業(yè)到成立自治區(qū)環(huán)保集團(tuán)，積極開展固廢等環(huán)境板塊業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張為公司發(fā)展帶來了極大的發(fā)展?jié)摿Α?br /> 但是，在放眼產(chǎn)業(yè)尋找市場機(jī)遇的同時(shí)，首先必須要對(duì)市場的大環(huán)境建立基本的認(rèn)知。簡單來說，全國范圍內(nèi)，熱點(diǎn)的環(huán)保細(xì)分領(lǐng)域均被各大龍頭占據(jù)，呈現(xiàn)諸侯割據(jù)的態(tài)勢。即使存在尚未被開發(fā)的領(lǐng)域，也多因?yàn)檎呶疵鞔_、模式不成熟、資金需求高、技術(shù)要求高等門檻條件而不適合地方水企開展。
因此，在X業(yè)務(wù)的選擇上，地方水企必須要充分理解行業(yè)發(fā)展趨勢和地方發(fā)展實(shí)際，結(jié)合自身資源能力進(jìn)行選擇，具體來說，方式有三：
一是聚焦區(qū)域市場需求，做透“客戶”。如前文中所提到，地方水企成立的初衷在于服務(wù)地方生產(chǎn)、生活需求。因此，深度挖掘地方政府、人民的需求，積極調(diào)整業(yè)務(wù)布局和商業(yè)模式，系統(tǒng)性的滿足單一“客戶”需求是地方水企最直接的戰(zhàn)略選擇，在深度的綁定區(qū)域發(fā)展的同時(shí)，分享區(qū)域發(fā)展紅利。
二是聚焦小市場，打造區(qū)域乃至全國龍頭，做優(yōu)品牌。依托于自身業(yè)務(wù)布局和區(qū)域發(fā)展需求，在不被龍頭企業(yè)關(guān)注的市場夾縫中尋求自身發(fā)展的機(jī)會(huì)，如污泥處置、畜禽養(yǎng)殖污染防治等領(lǐng)域目前均無龍頭企業(yè)存在。通過在這些領(lǐng)域中持續(xù)探索商業(yè)模式與業(yè)務(wù)協(xié)同，打造自身獨(dú)有的核心競爭力。
三是緊跟大市場，積極尋求合作，做大規(guī)模。流域治理、土壤治理、近岸海域等領(lǐng)域均具備項(xiàng)目單體規(guī)模大、模式復(fù)雜、相關(guān)利益方多的典型特征。并且，隨著龍頭企業(yè)對(duì)EOD等模式的探索，未來預(yù)期將會(huì)更進(jìn)一步深化與地方企業(yè)的合作。對(duì)地方水企而言，應(yīng)依托地方區(qū)域資源優(yōu)勢，結(jié)合自身能力，積極尋求與龍頭企業(yè)的合作，在大市場中分一杯羹，迅速壯大自身規(guī)模。
三、狠抓管理，加強(qiáng)核心能力建設(shè)
一方面，持續(xù)加強(qiáng)核心能力建設(shè)。從組織保障、資源配置與隊(duì)伍建設(shè)等方面，持續(xù)加強(qiáng)對(duì)于市場、運(yùn)營、技術(shù)、資本四個(gè)方面的投入，推動(dòng)公司核心能力的建設(shè)，推動(dòng)公司核心競爭力提升。
另一方面，加強(qiáng)對(duì)于內(nèi)部管理體系的優(yōu)化。從組織結(jié)構(gòu)、管控體系、關(guān)鍵流程、激勵(lì)機(jī)制等各個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化，釋放內(nèi)部活力，提高企業(yè)運(yùn)行效率，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。
來源：中國水協(xié)市場委